本篇是2023年匯編文件《重塑醫療科技運營：為更好的患者服務而創新》（Reimagining medtech operations:Bridging medical innovation to better patient care）的摘錄【1】。
Mohammad Behnam，Tony Gambell，Orlando Ramirez Cardenas，石云飛，田運瑩
當醫療科技公司伴隨新冠大流行走到聚光燈下，經營者們需要仔細審視運營能力， 以更好地服務于患者并提升競爭力。
如果沒有運營團隊，醫療科技行業將空有成千上萬個產品原型，卻無法量產讓患者受益。眾多的運營職能（從原材料采購到終端客戶產品交付）相互配合，才使得研發實驗室中的想法能夠服務于廣大患者。
在2022年下半年的原材料短缺期間，醫療科技公司不斷向醫療機構供應醫療器械以拯救生命，充分顯示了供應鏈的韌性【2】 。而隨著醫療科技公司業務體量和產品復雜性的同步增長，運營將有可能成為企業應對激烈競爭的差異化優勢。運營能力卓越的企業能夠迅速量產創新產品和服務，并實現可靠的交付。而運營能力捉襟見肘的企業將難以應對日益復雜的供需格局。
在中國，由于市場競爭加劇及耗材帶量采購等原因，成本的壓力迅速傳導到醫療科技企業的運營端。醫療科技企業需要提升從產品設計、物料采購到生產制造的端到端的運營能力，以降低在銷貨成本中占比高達50%-90%【3】的直接材料成本。
同時，無論對在華經營的跨國公司還是對中國本土的醫療科技企業，兼具韌性與效率的全球供應鏈網絡布局都是需要積極面對的新課題。一方面，激烈的本土競爭要求醫療科技企業特別是高端醫療器械企業逐步完善本土制造與供應鏈建設；另一方面，如何讓中國制造的醫療科技產品走出去以惠及全球患者，也是企業管理者心中最重要的策略問題。
醫療科技公司應當有目標地重新思考，以更加可靠、穩健和高效的運營模式為患者提供更好的服務。這需要企業在貫穿端到端價值鏈中實施均衡的運營舉措組合。
重構更具韌性的供應鏈
為未來做準備，醫療科技公司應當優先考慮通過供應鏈重構提升其韌性。麥肯錫全球研究院（MGI）的研究表明，盡管供應中斷的嚴重程度和時間長度各不相同，但平均每3.7年就會發生一次持續時間超過兩個月的沖擊；在未來10年內，這些沖擊很可能導致一些醫療科技公司的損失達到年度盈利的38%（圖1）【4】 。
醫療科技企業的領導層可以采取結構化的方法來提高供應鏈的韌性。首先，可以建立端到端的涵蓋一級、二級和三級供應商的實時供應鏈（在可能范圍內的）透明度；其次，識別潛在的薄弱環節并制定風險應對或緩解計劃；同時，組建一個供應鏈韌性委員會作為治理機制，定期重新評估風險，在必要時迅速介入并做出決策。
捕獲數字化和工業4.0的全面價值
盡管醫療科技公司廣泛認可數字化和工業4.0的價值，但要在企業全部相關職能均收獲效益仍是一項挑戰。當前，業內企業管理層對數字化方案的討論往往集中在提高商業效率和提升研發生產率上。但事實上我們看到，運營領域已經有諸多成功的數字化用例。
一家全球領先的醫療器械企業近期打造了供應鏈計劃數字化項目，建立了包括實時儀表板的一系列數字化用例，以提高預測準確性和產品及物料可見性。通過這一項目，該企業提高了15%的銷售預測準確度，并收獲了超過6000萬美元庫存節降。因此，當企業面臨供應鏈缺乏可見度、擁有過多未達交訂單、庫存管理效率低下等特定挑戰時，應制定有針對性的、用戶友好的數字化解決方案來應對這些問題。
驅動“價值設計（DtV）”創新
醫療科技公司應采用跨職能且以客戶為中心的“價值設計法則（DtV）”來推進創新，并釋放出巨大的銷售額提升和凈利潤改善潛力。DtV挖掘自身產品和競品設計中對終端用戶和患者價值的洞察，為產品研發與設計決策提供以事實為基礎的依據。同時，DtV也可以充分利用供應商的見解來降低包括包裝和原材料的成本。
雖然行業長期依靠卓越的設計來滿足不斷變化的患者需求，但在利用產品設計來進行產品生命周期管理方面仍然不夠成熟，包括確保供應連續性、保證質量、控制成本、降低產品組合復雜性以及應對市場需求的不斷變化等方面。我們的經驗表明，結構化地實施DtV可以提高15%-40%的利潤率，同時提升用戶滿意度，增加市場份額，最終為患者提供更好的護理。
采用以價值為導向的卓越采購方法論
對于業內的領軍企業而言，采購的重要性在近期的通脹率飆升前已經日益凸顯，同時，越來越多的首席采購官開始采用以價值為導向的采購方法。直接材料成本通常占醫療器械總銷貨成本的50%-70%，但不同企業的采購成熟度存在很大的差異。消費品和汽車等行業已對強大的成本壓力習以為常，而醫療科技行業先前卻尚未體會到建立高效采購流程和能力的緊迫性，因此，許多公司在采購成熟度方面仍處初期階段（圖2）【5】 。
然而，投資于卓越采購的醫療科技公司能夠在18-24個月內削減10%-15%的外部支出，并保持每年4%-5%【6】 的持續成本節降。
重新設計制造與倉運網絡布局
全球供應鏈網絡正變得日益復雜。并購活動、新的市場準入要求（如歐盟對醫療器械的法規要求）、快速變化的國際貿易動態，特別是身為世界工廠的中國與西方國家間的貿易動態以及行業的快速增長，給醫療科技企業的全球供應鏈網絡帶來了新的挑戰。考慮到日益提高的復雜性，供應鏈網絡布局升級可能成為推動營收和毛利潤階躍式提升的“大膽之舉”。
根據麥肯錫的經驗，成功的供應鏈網絡布局升級有幾個共同特點。第一，企業領導者積極參與設計工作，以確保符合整體業務戰略。第二，建立包括制造、供應鏈、物流、質量、監管、研發和銷售的跨職能設計與執行團隊。第三，團隊遵循基于事實但敏捷的工作方法，包括明確現狀、定義潛在未來情景、使用全面的（不僅以成本為重點的）定量和定性標準評估情景，并制定前后置工作明確詳實的實施計劃。最后，高管牽頭組建項目團隊，負責在執行階段做出必要的調整。遵循這些指導方針的供應鏈網絡轉型通常可以在提高服務水平、增強供應鏈韌性、服務于快速增長的本土和全球需求的同時，實現15%-25%的成本節約。我們看到，國內醫療科技企業可以通過供應鏈網絡布局的重新設計成功走出去，實現國際市場準入并成本可控地提升營收規模。不僅如此，跨國公司在中國的供應鏈網絡升級也有助于其在中國本土市場更好地服務于醫療機構和患者，并且為國際市場提供更加多元的產品組合。例如： GE醫療最近升級其中國戰略為“全面國產、無界創新、合作共贏”。其16排、64排深度天眼CT的零部件國產化率已經達到90%，并在成都布局，將全球供應鏈向西部延伸【7】 。
將質量管理與業務流程相結合
借助技術手段，醫療科技企業可以通過質量保證工作和全部業務流程的結合，提供一種創新的智能質量保證工作方法。“智能質量管理”框架融合了先進技術，有別于傳統的工藝設計技術和靈活的工作方式（圖3）。該框架包括五個在各自領域創造價值的組成模塊。借助智能質量管理，醫療科技企業有望大幅度改進質量保證流程。而且，在無需更換現有系統的前提下，新的數字化與高階分析技術可以使質量團隊能夠更輕易地從不同來源、各種形式獲取數據，并從中提煉洞察。
這種轉變要求整個組織擁抱質量為先的文化（通過思維方式和行為方式），建立必要的能力，并系統性地實施質量干預。根據我們的經驗，智能質量管理系統可以切實提升息稅折攤前利潤（EBITDA），加快產品上市時間30%以上，并提高20%-30%的制造和供應鏈響應速度【8】 。
加倍投資于人才
人才戰略是醫療科技公司實現更卓越運營表現的最重要的推動因素。2020年，麥肯錫曾對21家全球醫療科技行業領軍企業的50名運營職能線高管開展了調查【9】。盡管受訪者認識到公司存在技能缺口，但只有不到一半的高管表示已經制定了解決這一問題的計劃。如果想要可持續地捕獲所有舉措的影響，精心設計和周密實施的人才戰略是至關重要的。
醫療科技行業正處于一個關鍵時刻，企業擁有重構運營的獨特機會。只要領導者努力實現端到端供應鏈的可見性，并明智地投資于人才和數字化工具，企業就可以進一步支持醫療機構拯救生命，全球患者也將獲得經濟上更易負擔的醫療服務。
