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動力總成電動化的發展速度遠超預期，對供應商而言，意味著機遇與挑戰并存。

在《百年未有之大變局：中國乘用車市場2022年發展綜述》一文中我們提到，中國市場的電動車銷量一路突飛猛進，電動汽車市場滲透率由2020年的6%躍升至2022年的28%，目前已超過30%，并且全球主流汽車市場均出現了類似的趨勢。

雖然其中蘊藏著種種機會，但電動動力總成一級供應商的生存空間卻倍受擠壓，面臨來自上游二級及下級供應商（如原材料、半導體、電子產品制造）和內部成本攀升的雙重壓力。與此同時，下游車企也面臨價格競爭，預計會將利潤壓力分攤至供應鏈的各個環節之中。

本文將探討汽車動力總成供應商可能受到的影響，以及為了在競爭中脫穎而出可以采取的應對措施。

過去3年來，動力總成市場經歷了多種趨勢變化，包括：

1. 電動化發展速度超出預期。自2020年起，電動車銷量保持高速增長。在中國市場，智能電動車銷量的增長已從政府推動（如補貼和政策）轉為真實的消費需求拉動，表明電動化趨勢迎來拐點時刻。

2. 車企重構自制或外購的戰略。電動化趨勢的發展速度超出預期，且動力總成系統成為電動車產品核心競爭力之一，促使部分車企決定自制。

3. 燃油車動力總成相關業務成為車企轉型需要處理的關鍵因素。隨著電動車的加速發展，如何處理轉型過程中的內燃機動力總成零部件業務成為車企面臨的一大挑戰。

4. 分拆燃油車和電動車業務成為普遍選擇。車企和供應商都在著手分拆燃油車和電動車業務，以便在資本市場尋找機會，為眼下的電動化轉型提供資金支持。

電動化加速發展

到2035年，預計全球汽車市場中電動車的銷量大約占乘用車新車的70%（包括純電動車、燃料電池電動車及插電式混動）（表1），而這一比例在中國市場可達到95%。如今全球各地電動車銷量上升的驅動因素各不相同。中國市場中，即便補貼力度減輕，消費需求也依然強勁，而歐美市場則仍須依靠監管和政府推動。同時，汽車行業面臨諸多不利因素，如經濟增長放緩、供應鏈風險、充電基礎設施不足以及原材料成本高昂。上述不利因素可能將在中短期內導致電動化趨勢放緩，但幾乎不會影響最終的目標預期。

表1：截至2035年，不同情境下的全球電動車滲透率（百分比）

乘著強勢增長的東風，結合市場競爭推動下的電動動力總成降本增效以及規模效應，預計電動車的增長勢頭將持續到2035年乃至更久。

為了分析快速電動化趨勢發展可能帶來的影響，我們根據當前電動化趨勢評估了電動動力總成零部件的市場規模和增長預期（表2）。內容如下：

• 電驅系統（EDU）：包括驅動電機、減速器和逆變器的系統

• 電力電子設備元件：車載充電機（OBC）和直流變換器 (DC/DC)

• 電池組：電池外殼（包括結構元件和連接器）電池和電池管理系統

• 熱管理系統：將動力總成零部件溫度控制在運行條件允許范圍內的系統

大部分電動化零部件均擁有可觀的市場（規模超過35億元人民幣），且未來5年的年均增幅可能超過40%。

表2：全球輕型純電動汽車動力總成市場發展預測

車企紛紛制定了遠大的電動化目標和相應計劃，在削減燃油車投資的同時持續加碼投資電動車業務。為了致力于在2025年基本實現電動化，目前宣布進軍這一領域的車企計劃投資總額已超過3.5萬億元人民幣。

車企電驅系統的自制或外購戰略

車企陸續推出純電動平臺戰略，包括電動化動力總成系統零部件的組裝策略。目前尚不存在單一傾向的解決方案，但預計到2025年左右，多家大型傳統車企將開始內部自行組裝電驅系統和電池組，并外包電芯和部分電力電子設備的制造業務，如車載充電機和直流轉換器。

車企自制電驅系統的關鍵驅動因素包括降本、員工留存和控制核心競爭力。在產量足夠大的情況下（如年產10萬套電驅系統），自制零部件可以顯著降低成本。車企也可以選擇通過自制來留存燃油車相關零部件的員工。此外，電動車動力總成零部件對車輛駕駛性能有較大影響，電池組和電驅系統是導致純電動車駕駛性能差異的重要因素，也是消費者購買電動車的核心因素之一。

電驅系統的自制或外購決策將層層影響車企的制造布局，并可能對汽車供應鏈產生重大影響。例如，2015-2020年間，20多家國際一級供應商公布了超750億元人民幣的電驅系統投資。這些投資已幫助供應商建立相關能力以支撐當前的電動車市場。而現在，車企內部也開始大力投資電驅系統，構建自制能力。鑒于電驅系統供應市場較為分散且車企傾向于自制（至少在系統和裝配環節），我們預測，未來這一新興供應市場將出現重大整合。

車企在電驅系統自制或外購方面存在五種策略：（表3）

表3：車企在電驅系統的自制或外購策略

車企自制。部分電動車新勢力正在完全自制電驅系統。此類企業與供應商合作生產零部件，并牽頭電驅系統零部件的設計和最終裝配。它們幾乎控制著所有與系統相關的工作，將其內化為自身的核心競爭力。我們預計，外部供應商在這一細分市場將占據較小份額，即2030年占5%左右。

成本導向，傾向于自制。此類企業（通常是主流老牌企業）很可能將外購系統數量限制在總量的1/4左右，外購目的是為了緊跟市場供應商的技術進步。我們預計，到2030年，本細分市場約20%-40%的份額將外包給供應商。

性能導向。此類企業主要是注重性能的豪華車車企，它們希望掌控能夠影響駕駛性能的各類因素。到2030年，預計此類車企電驅系統整個系統外購（如，外購整個系統而非單一零部件的份額）的份額將達到50%。供應商能夠占據這一細分市場的25%-50%。

成本導向，傾向于外購。此類企業包括側重短期盈利能力的新進入者和細分市場車企。到2030年，它們向供應商采購的占比可能會達到60%-80%，其中完全外包整個電驅系統的比例將達到75%。

車企外購。沒有足夠資源或技術自研的車企一般選擇向供應商采購電驅系統解決方案。到2030年，我們預計該潛在細分市場的75%-95%將會外包，其中外包整個電驅系統的比例預計約為90%。

對于2025-2030年的發展戰略，車企將以上述策略為基礎，在實際行動中采取各自適合的方式。例如電驅系統，我們預計車企將從零開始自制大約65-75%的電機，其余的25%-35%會向一級供應商采購，且其中大部分將會是組裝完畢的電驅系統。許多大型車企計劃實施雙重戰略：從一級供應商處采購特定平臺或車型的電驅系統，同時自制其他部分車型的電驅系統。

電驅系統供應商利潤或持續承壓。大多數車企將尋求年度價格的大幅下降，且仍不愿將原材料指數納入供應合同，盈利壓力將導致過往分散的電驅系統市場出現整合。從燃油車到電動車的轉型將吸引許多新供應商進入，從而進一步加劇競爭。反過來，競爭也會促使供應商調整產品以更好地適應市場。一些企業將專注于降本增效，實現卓越制造，而另一些企業將尋找差異化的市場機會，如高性能電驅系統。

如何處理燃油車特有零部件生產成為車企需要考慮的問題

從長期來看，燃油車特有零部件的需求正在逐漸下降，但仍然存在。一些車企可能會將需求量低的燃油車發動機和變速箱生產移交給一級供應商，從而騰出內部資源來進行電動車零部件生產（如電機或電驅裝配線）。

分拆燃油車與電動車業務

繼續生產燃油車及相關零部件仍然是重要的現金流來源，車企和供應商紛紛采取分離業務單元或單設業務實體的方法來獲得資本支持。這同時也有助于管理層聚焦重要挑戰，推動戰略重新定位。國內一些傳統車企已經設立了獨立的電動車品牌實體。

對供應商的啟示：如何成為電動化贏家

根據麥肯錫的研究分析，要成為電動化贏家，供應商可以開展下列行動。

• 更新公司戰略，與車企保持同步。和車企客戶保持一致是戰略制定中最重要的考量。在車企規劃自制與外購策略時候，供應商需要時刻了解車企的產品和時間規劃 —— 車企打算何時在內部構建電驅系統能力？計劃提供什么樣的產品？了解這些信息后，供應商才能針對具體車企的具體項目制定策略，鎖定長期合作協議，在助力車企轉型的同時順利完成自身從燃油車到電動車時代的過渡。此外，一級供應商要聚焦系統級的產品能力，在復雜的整體解決方案上做到比車企更低的成本和更好的性能。 同時，垂直整合可以改善電驅系統和零部件的利潤率，而創新性的合作伙伴關系也有助于擴大市場規模，從而降低成本。

• 提高并購能力。行業內此消彼長，而新崛起的細分市場百舸爭流，這意味著公司的并購能力愈加重要。除了人才稀缺和緊張的資本市場以外，并購后的管理能力也是一大挑戰。燃油車相關業務需要并購以擴大市場份額，從而實現增長；而在當前高度分散的電動車零部件市場（如電機和逆變器），戰略性并購能將不同企業的專業競爭力通過資本串聯起來，從而在當前的混沌局面中獲得成功。

• 兼顧過去與未來的資源分配。供應商應規劃出電動化的資源需求，并根據電動化趨勢和其他指標來明確相應的產品開發預算。研發工作應著眼于未來市場，核心和傳統市場則遵循輕投入和套現的邏輯。供應商、車企和公共機構應當廣泛合作，整合多方研發資源共同開展工作，為未來電動車動力總成打造有創新性、有競爭力的解決方案。

• 打造專注績效的負責任的企業文化”。為了實現增長，在戰略實施中，供應商應當厘清能力強項，全公司統一布局發力。高級管理層應直接領導，同時設立一個強大且充分授權的績效辦公室以指導整體實施。核心在于研發和采購多管齊下，聚焦提高電動化零部件的盈利性，通過精簡研發投入與合理化生產布局來管理燃油車零部件的盈利能力。在這一過程中，供應商應對目標車企的自制和外購策略始終了如指掌：計劃是否有變？是否仍然與供應商自己的研發計劃一致？

• 供應鏈韌性是重中之重。接下來一段時間，供應鏈仍舊充滿挑戰。一級供應商應當繼續多元化其供應體系，持續在基礎設施和數據分析上進行投入，推進和車企及其它供應商的合作關系，延續在新冠大流行期間培養的韌性。不同地區法規要求的差異性很可能越來越大，多元化供應鏈有助于供應商降低供應鏈風險、提高靈活性。數據分析投入能夠預測宏觀經濟和市場走向，爭取更多時間以尋求對策。與車企和其他供應商的協作可以增加供應鏈透明度，最終提升整體供應鏈效率，以及達成可持續性目標。

電動化的競爭態勢日新月異，供應商的產品組合及路線圖應當更加積極主動。企業有必要經常思考：如何保持創新，如何提供有競爭力的產品組合，是否應該考慮并購等等。麥肯錫的研究發現，70%的供應商預期會有更多并購，這也表明行業將會出現更多的整合。供應商制定的產品路線圖需更加具體：提供哪些規格和型號？包括什么服務？供應給誰？

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整個汽車行業的產業鏈正在發生翻天覆地的變化，速度之迅猛遠超業內預期。在當前汽車電動化浪潮的沖擊下，供應商首當其沖，直面行業的高度不確定性、客戶計劃的頻繁變更以及對資金的強烈需求。為了勝出，供應商應當立足于領先的行業競爭力，在關鍵零部件與系統方面努力成為目標車企不可或缺的合作伙伴。